Strategisch management

Datum: 2 juni 2010

Docent: Albert Struikenkamp

Naam: Peter van der Sluijs

Branche: Voortgezet Onderwijs

School: Dongemond college unit vmbo
Raamsdonksveer

“Kijk naar buiten, anders zie je niets nieuws, en innoveer door samen te werken”
Matthieu Weggeman (2007)

Inhoudsopgave 2

1. Een korte kennismaking met het Dongemond college
2. Analyse van de huidige positie
3. Extern onderzoek
4. Intern onderzoek
5. Een SWOT analyse
6. Formulering van de beleidsopgaven
7. Reflectie op het startprofiel

Bijlage 1 Organisatiemodel van het Dongemond college
Bijlage 2 Diagnosemodel van Jonker
Bijlage 3
Bijlage 4

Noot: daar waar in de tekst de afkorting DC staat vermeld, wordt het Dongemond college bedoeld.

1. ‘Een korte kennismaking met het Dongemond college’

Het DC is een brede scholengemeenschap voor vmbo en havo/vwo; een streekschool, waarvan het voedingsgebied zich uitstrekt aan de zuidkant van de Biesbosch. Het DC is een school met een rooms-katholieke signatuur en heeft een behoorlijke regiofunctie. Het spreidingsgebied is groot, uit circa 35 dorpen komen de leerlingen naar de school.
Het bevoegd gezag van het DC berust bij de Stichting voor Katholiek Voortgezet Onderwijs in het Dongemond gebied en is gevestigd aan de Collegeweg 1 in Raamsdonksveer onder postadres Postbus 124, 4940 AC Raamsdonksveer.

Het organisatiemodel van het DC is afgeleid van het klassieke model, het harkmodel . Per 1 augustus 2008 hebben zich wijzigingen in de organisatiestructuur voorgedaan. In het afgelopen schooljaar heeft het College van Bestuur zijn intrede in de school gedaan en is er gewerkt aan de organisatie rondom teams. Het voormalige bestuur opereert, na statutenwijziging, als Raad van Toezicht. Het bevoegd gezag ligt per die datum bij de rector, die formeel als College van Bestuur optreedt. Bestuur en intern toezicht zijn daarmede gescheiden. Naast de statutenwijziging is ook het bestaande managementstatuut aan de nieuwe situatie aangepast. In het nieuwe statuut is de besturingsfilosofie beschreven; hierin is ook een vertaalslag naar het ‘good governance model’ gemaakt.

1.1 Onze doelstellingen en waardeoriëntatie

De core business, dé kernactiviteit van het DC, is het verzorgen van het primair proces, kortom goed onderwijs verzorgen in de klas. Er is sprake van een breed onderwijsaanbod. Op het vmbo worden zorg- en welzijn, techniek en handel- en administratie als praktijkvak aangeboden.
Aan de school is onlangs het predicaat Technasium toegekend, hetgeen betekent dat het DC voor de komende 4 jaar de leerlijn O&O (onderzoeken en ontwerpen) op het havo/vwo verder mag ontwikkelen.
Het DC streeft bij het onderwijs verzorgen een aantal doelen na: de leerlingen, onze klanten voorzien van een stevige hoeveelheid kennis en vaardigheden, in een omgeving van orde en rust. De leerling krijgt de ruimte zich te ontwikkelen tot volwaardig individu die ook aangesproken mag worden op zijn verantwoordelijkheid. In de omgang met elkaar staat respect voorop. Er is veel aandacht voor een adequate leerlingenzorg. Het DC heeft een duidelijk begeleidingssysteem ontwikkeld. Onze leerlingen doen daar tijdens hun schoolloopbaan hun voordeel mee, vooral wanneer zij problemen tegenkomen die belemmerend werken op hun leerproces.
Er wordt rekening gehouden met de menselijke maat; kennen en gekend worden is een motto. Met elkaar proberen we een goed en veilig leefklimaat te creëren.
De docenten helpen de leerlingen bij hun individuele ontplooiing. Onze manier van onderwijs geven maakt dat mogelijk omdat ons aanbod enerzijds breed en samenhangend is en anderzijds afgestemd op de mogelijkheden en capaciteiten van de leerlingen.
Onze identiteit ook een belangrijk uitgangspunt. Het DC functioneert in een van oorsprong katholieke regio. Ten aanzien van de identiteit is het DC zich ervan bewust te functioneren in een omgeving die toenemend niet-kerkelijk van aard is. Dit stelt eisen aan een school met een christelijke traditie, waarin leerlingen en medewerkers van allerlei gezindten participeren, samen leren en samen werken. De school wil, uitgaande van haar traditie, werken vanuit een open katholieke grondslag. Daarbij zijn ook leerlingen (en hun ouders) van andere geloofsovertuigingen welkom, mits zij elkaars overtuiging en die van het DC respecteren. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij de grondslag van de school respecteren en er mede vorm aan geven.

1.2 Missie en visie

Bovenstaande valt af te leiden uit de missie en visie van het DC:

Missie
‘De opdracht voor het Dongemond college is het handhaven van alle vormen van voortgezet onderwijs in de regio Dongemondgebied door het bieden van een breed en kwalitatief goed onderwijsaanbod’.

Visie
Het Dongemond college wil een ondernemende school zijn, waar de leerling centraal staat, in een omgeving die gekenschetst wordt door een inspirerend en veilig leef- en werkklimaat, met grote aandacht voor normen en waarden die in hoofdzaak hun oor¬sprong vinden in het christendom.
Het is een school die zich inzet voor de optimale ontwikkeling van cognitieve, sociale, creatieve en motorische vaardigheden van de leerlingen, waardoor zij in staat zijn om, met voldoende bagage aan kennis en kunde, kritisch en zelfstandig over te stappen naar een volgende fase, gesterkt in hun gevoel voor verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen in de maatschappij.
Het Dongemond college streeft een hoge mate van professionaliteit na en straalt een actieve houding uit naar ouders en leerlingen; alle geledingen opereren vanuit een actieve leerhouding.

2. Analyse van de huidige positie

2.1 Organisatiestructuur

Het DC is georganiseerd in units; hierdoor wordt een divisieachtige structuur zichtbaar, met op zichzelf functionerende eenheden, elk met een eigen werkwijze / cultuur. Zij opereren allen binnen het vastgesteld strategisch beleidsplan, goedgekeurd door de Raad van Toezicht en bekrachtigd door de MR.
De dagelijkse leiding van de school is in handen van de directeuren van de drie units. Samen met de rector, die opereert als CvB, vormen zij het managementteam van de school.
Op de units is de afdelingsstructuur is in het kader van “verantwoordelijkheden lager op de werkvloer leggen” vervangen door een teamstructuur. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden op deze wijze (beter) verdeeld over de verschillende geledingen in de organisatie. De unitdirecteur wordt in zijn werk bijgestaan door een adjunct-unitdirecteur en teamleiders. Docenten die lid zijn van een team worden aangestuurd door ‘hun’ teamleider. Het onderwijzend personeel dat niet aan een team is verbonden en het onderwijs ondersteunend personeel worden aangestuurd door de unitdirectie.

De strategische top wordt gevoed door een goed ontwikkelde technostructuur. Deze bestaat uit de Centrale Administratie (CA) met de portefeuilles financiën, personeelszaken, leerling-administratie en beheer, aangevuld met een beleidsmedewerker, waar onderwijs en kwaliteitszorg is onder gebracht. Een zorgcoördinator heeft leerlingenzorg in de portefeuille.
De CA is mechanisch georganiseerd. Een en ander heeft te maken met de gegevens die zij op geformaliseerde wijze aan moeten leveren aan externen, bijvoorbeeld IBG / Inspectie van Onderwijs of de geldverstrekker (CFI).
Bij de dienstverlenende, ondersteunde staf zijn de unitassistenten, unitadministratie, conciergerie en facilitaire zaken ondergebracht. Zij zijn ter ondersteuning van de uitvoerende kern, die het primair proces verzorgen. Zij zijn georganiseerd per unit. Conciergerie en facilitaire zaken zijn daarnaast verantwoordelijk voor het onderhoud van alle gebouwen.

Naast de Raad van Toezicht en het College van Bestuur fungeert de MR als belangrijkste besluitvormingsorgaan. De MR vertegenwoordigt drie geledingen (personeel, ouders en leerlingen) uit de school. Op elke unit zijn een leerlingenraad en ouderklankbordgroep actief.
Op het DC werken 252 personeelsleden: 5 directieleden, 175 docenten en 72 ondersteunende personeelsleden. Hiervan is 49,61% man en 50,39% vrouw. Over de volle personeelsbreedte genomen werkt 50% van de personeelsleden full time en 50% parttime.

Het DC is een school met een open systeem; het is een organisatie die zich steeds meer tot een professionele bureaucratie aan het ontwikkelen is. De structuur van het DC is zodanig dat deze volgens de configuratie van Mintzberg een professionele organisatie genoemd kan worden.
Standaardisatie is het dominante coördinatiemechanisme binnen onze school. Dit geldt zowel voor het uitvoerend werkproces (de kennis, de inhoud van het lesprogramma ligt vast in studiewijzers en vakwerkplannen) en de output (de resultaten moeten aan bepaalde eisen voldoen i.v.m. de diplomering). Output sturing vindt plaats d.m.v. het stellen van strategische doelen; unitplannen en teamdoelen zijn daar een uitwerking van (’management by objectives’).
Het DC gedraagt zich echter niet als een professionele organisatie; er heerst een ambtelijke cultuur. Het is nog niet zover dat alle medewerkers de verantwoordelijkheden nemen die bij hen horen, laat staan het verantwoording afleggen hierover.
De ontwikkeling van zelfverantwoordelijke teams onder leiding van een teamleider is in gang gezet. De school onderhoud nauwe contacten met de omgeving; ouders en leerlingen zijn primair onze klanten, er is een nauwe samenwerking met andere scholen en bedrijven in de regio. Het DC heeft een goede naam opgebouwd en probeert deze op allerlei mogelijke manieren te bevestigen. Onze school staat bekend als een veilige school, waar op een goede, traditionele manier onderwijs wordt verzorgd, waar aandacht is voor de leerlingen en waar de leerlingenzorg op een hoog plan staat.

2.2 Samenwerkingsverbanden

Het DC gaat diverse samenwerkingsverbanden aan met het Middelbaar Beroeps Onderwijs (MBO), het HBO en het WO. Er is sprake van een nauwe samenwerking met het bedrijfsleven; tijdens stagebezoeken en andere vormen van overleg vindt er onderling afstemming plaats met betrekking tot de onderwijsinhoud en de praktische vaardigheden.
Het DC participeert in diverse netwerken, waarin basisscholen en scholen voor voortgezet onderwijs vertegenwoordigd zijn. Hierbij valt te denken aan het BoVO en ZeeBra overleg.

2.3 Financiële positie

Het DC ontwikkelt geen producten waaraan geld wordt verdiend. Wat financiën betreft is de school afhankelijk van de bekostiging door de overheid. Het leerlingaantal is bepalend op de teldatum van 1 oktober van het lopend schooljaar. Het aantal leerlingen bepaalt dus hoeveel geld er bij de school binnen komt. Van de ouders wordt jaarlijks een kleine bijdrage gevraagd, de zgn. vrijwillige ouderbijdrage.

Onderstaande tabel laat zien dat de financiële positie van het DC is in de afgelopen jaren sterk verbeterd is (groei van 15,4% naar 26,4%) . Er staat voldoende eigen vermogen op de rekening om mogelijke tegenvallers op te kunnen vangen.

2008 2007 2006 2005 2004
Weerstandsvermogen 26,4% 23,5% 19,1% 18,5% 15,4%
Solvabiliteit (eigen vermogen / balanstotaal) 0,47 0,45 0,41 0,38 0,32
Current ratio 2,69 2,52 2,11 1,80 1,43

De twee andere kengetallen worden weergegeven door de solvabiliteit en de current ratio.
Met betrekking tot de solvabiliteit, uitgedrukt als het eigen vermogen (exclusief voorzieningen) ten opzichte van het balanstotaal, wordt opgemerkt dat deze oploopt en in 2008 net boven de signaleringsgrens van het ministerie van OC&W uitkomt . Dit heeft voor het DC geen consequenties.
De current ratio geeft de verhouding weer tussen de vlottende activa (inclusief voorraden) en de kortlopende schulden. De werkelijke waarde ligt boven de signaleringsgrens van 0,5 tot 1,0 waarmee de liquiditeitspositie van het Dongemond college goed te noemen is.

2.4 Marktpositie

Zoals eerder aangegeven is dé core business van het DC onderwijs verzorgen. Aangezien het DC opgedeeld is in 3 units worden er 3 PMC’s aangeboden: lessen worden verzorgd op het vmbo, havo en vwo. Het DC biedt verder geen producten; alle activiteiten staan in dienst van het primair proces met als doel kennisoverdracht, studievaardigheden en persoonlijke ontwikkeling. Dit verzorgen wij binnen een veilig en pedagogische klimaat.

productgroep  Vmbo onderwijs Havo onderwijs VWO onderwijs
 afnemersgroep

Profit

Groot

Klein

x
x
x

Non profit
Groot

Klein

x
x
x

Consumenten (regionaal)

x
x
x

Als we het hebben over concurrentie als onderdeel van de analyse omtrent de marktpositie dan wordt dit binnen de organisatiekunde vijandigheid genoemd :
Het DC grenst aan de voedingsgebieden van Breda, Oosterhout, Dongen en Waalwijk. De voedingsgebieden Oosterhout en Dongemondgebied lopen sterk in elkaar over.
De concurrentie voor het vmbo komt voornamelijk van het Oosterhoutse Hanze college dat een aantal afdelingen kent, die het DC niet heeft (schilderen, motorvoertuigentechniek). Het trekt daarmee ook andere leerlingen naar zich toe. Daarnaast gaan leerlingen die recht hebben op Leerwegonder-steunend onderwijs (LWOO), in de regel naar die school. Voor het havo/vwo komt de grootste concurrentie ook uit Oosterhout, met name vanuit het St. Oelbert-gymnasium en het Mgr. Frenckencollege, school voor Havo en Atheneum.
Uit de cijfers van bijlage 2 valt af te lezen dat het leerlingenaantal redelijk stabiel blijft. Met name bij het vmbo en de havo blijkt dat er een substantieel aantal leerlingen vanuit Oosterhout onze kant op komt. Voor het schooljaar 2010/2011 hebben zich op dit moment 523 leerlingen bij ons aangemeld: met aftrek van 444 examenkandidaten levert dit een groei van 79 leerlingen op. In de komende periode zullen zich tussentijds nog een aantal leerlingen aanmelden. Om de positie van het Havo/vwo nog wat te versterken is het DC 2 jaar geleden met een Technasium leerlijn begonnen. Ook dit trekt leerlingen naar ons toe. In de regio is het DC de enige school die deze leerlijn mag aanbieden. Het toegekende predicaat biedt het DC de kans om de doorlopende leerlijn voort te zetten.

2.5 Strategische ruimte

Het DC is een zgn. éénpitter; zij is niet opgenomen in een groter geheel. Het DC legt alleen verantwoording af aan de belangrijkste stakeholders: de Raad van Toezicht, de Inspectie van Onderwijs, medewerkers, ouders en leerlingen. Doordat zij niet aan een groter geheel is gebonden, is de strategische ruimte groot. De centrale doelen die voor de periode 2009-2013 zijn gesteld vallen uiteen in 3 onderdelen en zijn hieronder weergegeven.

1. De leerling en het onderwijsproces:
- er is een duidelijke voortgang te meten van de ontwikkelingen binnen het bovenomschreven beleidskader;
- er is sprake van een verbreding van de didactische werkvormen;
- het predicaat Technasium is verworven;
- op havo/vwo is sprake van een duidelijk cultureel aanbod en er ligt een initiatief op het gebied van de talen;
- de contouren van Passend Onderwijs zijn zichtbaar en met de uitvoering is begonnen;
- de maatschappelijke stage is ingevoerd en is onderdeel van het beleid in zake actief burgerschap..
- het vmbo is opgezet volgens een definitief stramien van afdelingen en sectoren, goed aansluitend bij het mbo;
- het determinatieproces binnen de school functioneert doelmatig;
- er wordt een impuls gegeven aan het ontwikkelen van meer gedifferentieerd en aangepast lesmateriaal;
- elke sectie beschikt over een duidelijk vakwerkplan met speciale aandacht voor de aansluiting tussen de diverse leerjaren.
2. De medewerkers:
- de opzet van de docentenfuncties heeft geleid tot een gewenste functiemix ;
- er is sprake van een taakbeleid waarin een acceptabele werkdruk is gerealiseerd;
- er is een passend promotie- en beloningsbeleid met voldoende differentiatie;
- de POP-cyclus werkt voor iedereen volgens afspraak;
- het werken in teams is voor de meeste medewerkers een vanzelfsprekend gegeven;
- het ziekteverzuim zit, mogelijk blijvend, onder het landelijk gemiddelde.
3. De organisatie:
- de units opereren vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en hebben oog voor de belangen van de school; de unitdirecteuren opereren vanuit hun integrale verantwoordelijkheid;
- het zo laag mogelijk neerleggen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden is vertaald in een passende en geaccepteerde teamstructuur;
- Raad van Toezicht, Medezeggenschapsraad en College van Bestuur zijn gewend aan hun nieuwe rol, geven ruime beleidskaders en opereren op hoofdlijnen;
- het kwaliteitssysteem Kwaliteit in Kaart heeft een eerste volledige cyclus afgerond;
- de nieuwbouw in Raamsdonksveer is gerealiseerd en de totale huisvesting is gedoordecentraliseerd.
- De financiële organisatie is verder verbeterd en beschikt over adequate meerjarenbegrotingen (personeel, exploitatie en investeringen)

Conclusie: het DC is een professionele organisatie in ontwikkeling. De marktpositie in de regio is sterk. Daar waar bepaalde scholen langzaam aan in leerlingaantal krimpen, blijft het aantal leerlingen stabiel of maakt het DC zelf een lichte groei mee. Om dit te continueren wordt er strategisch ingezet op versterking van het onderwijs en de leerlingenzorg. Onder het onderdeel ‘De leerling en het onderwijsproces’ zijn diverse subdoelen geformuleerd. Wijziging van de organisatiestructuur, het werken in zelfsturende teams, moet de ingeslagen weg bestendigen. T.a.v. de medewerkers proberen we in de huidige arbeidskrapte extra inzet te plegen om de juiste mensen aan ons te binden. Redenen om het beleid drastisch te wijzigen is er in het management niet. Er zal in de komende periode wel nagedacht moeten worden over de vraag ‘welke school willen wij zijn?’ aangezien er in toenemende mate zich leerlingen aanmelden met een bepaalde problematiek (bijv. LWOO indicatie) die wij, bij gebrek aan bepaalde faciliteiten geen onderwijs kunnen aanbieden. Deze leerlingen zullen vooralsnog door ons worden doorverwezen.

3. Extern onderzoek

De externe omgeving is voor de school niet beheersbaar. Het is van belang dat de externe omgeving goed in de gaten wordt gehouden, zodat er zo nodig ingespeeld kan worden op gebeurtenissen.
Om zicht te krijgen op belangrijke externe factoren wordt een DEPEST analyse uitgevoerd; een aantal voor het DC belangrijke ontwikkelingen / factoren zijn hierin ondergebracht. Op enkele ontwikkelingen zal dieper worden ingegaan.

Demografisch Economisch Politiek Ecologisch Sociaal Technologisch
Vergrijzing Inkomsten afhankelijk van aantal leerlingen Eisen overheid bijv. m.b.t. Passend Onderwijs en Horizontale verantwoording Duurzaam-heid (energie-verbruik/kost-en) Witte school Ict ontwikkelingen (toepassing in lesprogramma/ fysieke middelen)
Leerlingen uit regio (35 dorpen) Samenwerking Stichting Leergeld Toezicht Inspectie van Onderwijs Nieuwbouw i.v.m. krappe huisvesting Normen en waarden Ontwikkeling Technasium
Toename aantal leerlingen uit Oosterhout e.o. Aanschaf boeken via Europese aanbesteding Jaarlijkse wijziging in examenvoor-schriften Afsluiten van collectieve contracten Identiteit Ontwikkeling van een praktijkgericht leeromgeving met behoud van afdelingstructuur technische sector - wens van bedrijfsleven
Aantrekken gekwalificeerd personeel Contacten toe- en afleverende scholen

3.1 Ontwikkelingen in de directe omgeving aanvullen

De omgeving van het DC is stabiel. Het aantal leerlingen is onderhevig aan verschillende invloeden; het aantal wijzigt jaarlijks op basis van het aantal aanmeldingen, zittenblijvers, geslaagde examenkandidaten of tussentijdse uitstroom. Ondanks deze factoren blijft het aantal behoorlijk stabiel. Het voedingsgebied van het DC is groot; de school heeft een grote regiofunctie. Op basis van de geografische ligging of op basis van kwaliteiten van de school wordt een keuze gemaakt voor het DC.
Door verkeerde onderwijskundige keuzes en een fors allochtonenproblematiek verliest onze directe concurrent, het Hanzecollege, de laatste paar jaren een fors marktaandeel, een gedeelte van deze leerlingen komt naar ons. In hun nabijheid van het DC is geen vmbo school. Vrij recente berichten maken duidelijk dat het Frenckencollege, de grootste concurrent van de havo/vwo leerlingen verliest. Het is lastig te achterhalen hoeveel leerlingen hiervan naar ons toe komen.
Het DC heeft geen concurrerende opstelling; de concurrentie van andere scholen uit de regio wordt niet ervaren. Het DC is wel alert op ontwikkelingen van t.a.v. opleidingen op een bepaalde school in de regio. Via regio-overleg is bekend dat sommige scholen in het Oosterhoutse te maken hebben met een daling in het aantal leerlingen. De wens om fors in leerlingaantal te groeien is niet aanwezig; huisvesting is reeds een toenemend probleem en zal dan alleen maar groter worden. In deze context hebben wij het er over dat we moeten oppassen slachtoffer te worden van ons eigen succes.

3.2 Ontwikkelingen in de macro-omgeving aanvullen

Vanuit de overheid zijn ontwikkelingen gaande die om verscherpte aandacht vragen. Items die op dit moment hot zijn, zijn het Passend Onderwijs en horizontale verantwoording. Het zijn maatregelen die zijn afgeroepen door het Ministerie van OC&W en waar scholen op dit moment veel tijd en aandacht aan besteden.

In het Activiteitenplan Passend Onderwijs is aangegeven een inventarisatie uit te voeren naar het omgaan met gedragsmoeilijke leerlingen in het onderwijs. Het is met name deze groep leerlingen die de grootste groei veroorzaakt van het aantal leerlingen waarvoor een beroep gedaan wordt op onderwijs zorgarrangementen en die uiteindelijk via indicatietrajecten in aanmerking komen voor plaatsing in het speciaal onderwijs of een lgf budget in het regulier onderwijs. De reguliere scholen blijken bij een adequate opvang van deze leerlingen fors handelingsverlegen te zijn waardoor de ‘uitstoot’ naar speciale voorzieningen blijft optreden. De expertise om deze zorgleerlingen onderwijs te geven ontbreekt op het DC en veroorzaakt voorlopig veel hoofdbrekens om te komen tot functioneel beleid hierop. In de regio worden op dit moment in samenwerkingsverband een zgn. zorgprofiel per school opgesteld. Op deze manier is te bepalen waar de witte vlekken zitten. Het DC heeft aangegeven geen aanpassingen te willen doen aangaande dit punt. Concreet betekent dit dat wij leerlingen waarvan wij denken dat ze het op het DC niet gaan redden door zullen verwijzen. Het Passend Onderwijs brengt met zich mee dat de school wel een plicht heeft een andere school voor deze leerling te vinden.

Sinds mensenheugenis zijn scholen gewend zich verticaal te verantwoorden aan de wetgever en subsidieverstrekker. Heden ten dagen wordt van de sector verwacht dat zij zelfbewuster wordt; scholen zullen de problemen waar zij mee te kampen hebben beter moeten definiëren, daarvoor verantwoordelijkheid nemen én daarover (horizontaal) verantwoording afleggen. Meer openheid, een betere verantwoording zorgt ervoor dat er adequater gereageerd kan worden op de groeiende druk vanuit de samenleving (o.a. media), de politiek en de overheid. Cruciaal hierbij is dat scholen zich realiseren dat verantwoording afleggen iets anders is dan window dressing; een mooi verpakt verhaal van de school(leiding). Soms worden zaken mooier gepresenteerd dan dat ze zijn. Scholen dienen zelf een kritische analyse van de eigen kwaliteit te maken en (nieuwe) samenwerkingsvormen te zoeken, binnen en buiten het onderwijs.
Onderwijsinstellingen zijn verplicht een systeem van kwaliteitszorg op te zetten en te onderhouden. De Inspectie van Onderwijs spreekt scholen daarop aan en beoordeelt (het systeem van) kwaliteitszorg . In een Memorie van Toelichting beschrijft de staatssecretaris van onderwijs Marja van Bijsterveldt-Vliegenthart, wat ze van de scholen met betrekking tot het beleidsaspect kwaliteitszorg verwacht:
‘De kwaliteit van ons onderwijs moet worden gegarandeerd. Wat leerlingen en studenten moeten kennen en kunnen aan het einde van hun leerloopbaan wordt duidelijk vastgelegd, evenals de maatschappelijke doelen van het onderwijs. Scholen krijgen meer ruimte voor de invulling daarvan. Ze leggen over resultaten verantwoording af aan ouders, studenten en minister. Als de kwaliteit tekortschiet moet de minister snel en effectief kunnen ingrijpen. Bij goed presteren van onderwijsinstellingen zal sprake zijn van vermindering van toezicht’.
De consequentie voor het DC is dat er nagedacht moet worden hoe de school zich naar buiten gaat presenteren.
Uit het PKO dat een paar jaar geleden door de Inspectie van Onderwijs is afgenomen, blijkt dat het DC heel veel goede dingen doet. Het is echter niet zichtbaar in de organisatie, het is onvoldoende geborgd. Mijn verandertraject is erop gericht dit gegeven te benutten om te komen tot het inrichten van een overzichtelijk verantwoordingsmodel dat ten dienste staat van de eigen professionele ontwikkeling; het biedt een mogelijkheid tot benchmarking en op strategisch niveau kan het ingezet worden om tot een beter prioritering van doelstellingen te komen.

Om de aantrekkelijkheid van de havo/vwo afdeling te vergroten is twee jaar geleden een start gemaakt met de ontwikkeling van een Technasium leerlijn. Zoals ik bij de kennismaking heb aangegeven heeft de school enige tijd geleden het predicaat Technasium mogen ontvangen; in de regio is het DC de enige school die deze leerlijn mag aanbieden.
Voor de ontwikkeling van het Technasium zijn externe opdrachten nodig. De opdrachtgevers zitten verspreid ov het land en een enkele opdrachtgevers komt zelfs uit Frankrijk. De leerlingen krijgen een probleem voorgeschoteld waar zij op ongeremde wijze (‘out of the box’) een oplossing voor bedenken. De leerlingen presenteren de oplossing aan de opdrachtgever. Deze kiest een mogelijke oplossing en neemt dit mee in verdere doorontwikkeling.

Het fenomeen vergrijzing, zowel intern als extern, begint ons parten te spelen. Het begint lastiger te worden om geschikt personeel te werven. Vacatures voor bepaalde vakken staan langer open dan gemiddeld; het aantal reflectanten is minder dan dat we gewend zijn en in toenemende mate reageert een groep sollicitanten die voor ons te oud zijn.
Om de problemen voor te blijven doet het DC, in samenwerking met Fontys Hogeschool in Tilburg, mee in het traject ‘Opleiden in de school’. Studenten hebben de mogelijkheid om stage te lopen; uit deze kweekvijver proberen we de goede docenten te rekruteren. Ook hebben wij het aandachtsgebied uitgebreid richting de gekwalificeerde PABO docent. Dat wij niet de enigen zijn blijkt uit het gegeven dat landelijk een trend waarneembaar is om deze groep docenten aan het voortgezet onderwijs te binden.

3.3 Kansen en bedreigingen

De kansen en bedreigingen zijn afgeleiden van de hierboven weergegeven ontwikkelingen op basis van de DEPEST analyse.

Kansen:
• Doorontwikkeling van het Technasium om predicaat te kunnen behouden. Er zal nog zeer veel werk verzet moeten worden in relatie met externe instanties om het predicaat te kunnen behouden.
• Vergrijzing van het docentenkorps neemt toe, de arbeidskrapte is voelbaar; via stagiaires trachten wij jonge mensen binnen te krijgen, bevoegd of onbevoegd. Gebruik maken van zij-instroom trajecten. Bewust searchen op PABO gediplomeerde docenten.
• Invoering van Vensters voor Verantwoording geeft een mogelijkheid tot strategisch planning
en control en een verbetering van m.n. de horizontale verantwoording. Richting de Inspectie
van Onderwijs zal uitgelegd moeten worden hoe dit vorm gegeven gaat worden.

Bedreigingen:
• Het ontbreken van een passende oplossing voor Passend Onderwijs.
• Te kort aan personeel om vacatures in te vullen. Vacatures staan langer open en de reacties zijn niet die we wensen.
• I.v.m. huisvesting mag het aantal leerlingen niet te fors groeien.

4. Intern onderzoek

4.1 Het DC in kaart gebracht

De samenleving is aan verandering onderhevig, elke school begint langzaam aan een glazen huis te worden. De buitenwereld wil weten wat er binnen de muren van de school gebeurt.
Hoewel de (werk)omgeving behoorlijk stabiel is, is deze wel complex. Er gaat een grote hoeveelheid informatie rond binnen het DC. Om de dagelijkse gang van zaken goed aan te sturen is hier veel informatie voor nodig; dit brengt coördinatie en communicatieproblemen met zich mee. Bepaalde informatie is niet voor iedereen van toepassing, bijvoorbeeld informatie die geldt voor het havo/vwo is voor de unit vmbo niet van toepassing c.q. interessant. Decentralisatie is noodzakelijk. Om de informatie op onderwijsniveau enigszins te bundelen hebben de secties van de diverse vakgebieden een duidelijke functie; zij spelen een cruciale rol in het vaststellen van onderwijsprogramma’s, afgestemd op de kerndoelen en exameneenheden. De wijze van toetsing en normering worden binnen sectieverband vastgesteld. Een en ander is terug te vinden in de zgn. vakwerkplannen.

Het DC heeft een divisiestructuur. Om de markt zo optimaal mogelijk te bedienen zijn er 3 units; unit vmbo, unit havo/vwo, unit Made met een combinatie van beide. Ieder unit heeft zijn eigen verantwoordelijkheden.
Het Dongemond is een traditionele school waar getracht wordt goed onderwijs te geven in een veilig en pedagogisch klimaat. De leerlingenzorg staat op een hoog plan. De organisatie is niet vernieuwingsgezind. Innovatie is intern gericht om verbeteringen te bewerkstelligen.
Een voorbeeld hiervan is een werkgroep die zich bezig houdt om de praktijkvakken van de unit vmbo in een meer praktijkgericht leeromgeving onder te brengen. De ontwikkeling van het Technasium mag een voorbeeld van een innovatieproject genoemd worden.

Een aantal punten die ik als sterk wil benoemen en die gebaseerd zijn op de praktijk van alle dag, zijn:
• Stabiel leerlingenaantal; hiervoor reeds uitvoerig aangegeven.
• Goed en veilig pedagogisch klimaat; leerlingen krijgen kansen. De leerling wordt bij aanmelding in een zgn. dakpanklas geplaatst. Dit geeft ons de mogelijkheid om een jaar lang de leerling te volgen en te bezien welke onderwijssoort/leerweg hem/haar het beste past. Op deze wijze worden voor de leerling optimale kansen benut en wordt voorkomen dat hij/zij in een verkeerd stroom terecht komt.
• Goede sfeer onder het personeel met laag ziekteverzuim en gering verloop. Uit het MTO blijkt dat veel medewerkers het DC een goede werkgever vindt en dat men het naar de zin heeft om op het DC te werken. Het ziekteverzuim ligt onder het landelijk gemiddelde.
• Gezonde financiële positie. Reeds vele jaren op rij worden de boekjaren met een positief nettoresultaat afgesloten. Het resterende saldo wordt toegevoegd aan het weerstandsvermogen.
• Goede leerlingenzorg. Het DC participeert in een groot netwerk van scholen met als doel om voor de structurele zorgleerlingen oplossingen te bedenken, zodat zij op een zo goed mogelijke manier onderwijs kunnen volgen. Intern heeft het DC diverse mogelijkheden om leerlingen ondersteuning te bieden in het primair proces. Leerlingenzorg op het DC goed bekend. Ouders weten dat wij vrij snel contact opnemen met hen als het dreigt mis te lopen met hun zoon /dochter.
• Gevarieerd aanbod aan buitenschoolse activiteiten. Diverse excursies, buitenlandreizen, activiteiten op cultureel gebied, sportactiviteiten (regionaal/landelijk) staan op het programma.
• De 3 onderwijssoorten hebben geen noemenswaardige zorgpunten vanuit de Inspectie; allen hebben een basisarrangement gekregen. Dat betekent dat de Inspectie toezicht houdt op afstand.
Een bedreiging ligt op de loer! Het vwo in het bijzonder dient waakzaam te blijven; de onderwijsresultaten staan daar onder druk. Er wordt hard gewerkt om de selectie en determinatie van leerlingen te verbeteren. Uiteindelijk zal dit een positief effect hebben op de opbrengsten van deze onderwijssoort.

4.2 Het DC bekeken vanuit het 7S model vragen overzicht wat uitwerken

4.2.1 Strategie
De persoonlijke betrokkenheid van het management is groot. Er wordt gewerkt vanuit een consensusmodel. Er is geen sprake van ‘echte strategievorming’. Er zijn scenario’s ontwikkeld. Missie en visie dienen als uitgangspunt voor een goede strategie. E.e.a. is verwoord in een strategisch beleidsplan. Er gebeurt nu teveel ad hoc; er wordt te veel reactief gereageerd op zaken. Zaken worden te weinig doordacht, analyses ontbreken, prioriteitstelling is onvoldoende. Tijd voor reflectie ontbreekt. De vragen “wat voor school willen wij zijn?” en “welke kant gaan wij op?” zullen gesteld moeten worden. Omdat het DC 3 onderwijssoorten aanbiedt met elk een eigen zienswijze en invulling ontbreekt er een collectieve ambitie. Er ligt in ieder geval een duidelijk uitspraak dat het DC geen zorgschool wil worden. Op unitniveau zijn doelen geformuleerd in zgn. unitplannen.
Om opnieuw zicht te krijgen op de sterke en zwakke kanten, maar ook de kansen en bedreigingen is een nieuwe SWOT analyse noodzakelijk.
Het Technasium en de ontwikkeling van een praktijkgerichte leeromgeving is een slimme zet. In de concurrentiepositie staat het DC daardoor sterk.

4.2.2. Structuur
Het MT geeft aan onvoldoende inzicht / overzicht te hebben in bepaalde processen; registraties en/of analyses ontbreken. De wens bestaat om meer op resultaat te sturen; diverse mogelijkheden daartoe ontbreken. De structuur van de units met de verdeling in teams is helder en duidelijk. Daardoor worden de lijnen voor personeel, leerlingen en ouders korter. Dit bevordert het gevoel van veiligheid op school. Kennen en gekend worden is een belangrijk kernwaarde.
In het takenbeleid en het taaktoedelingsbeleid staat omschreven hoe de taken onder het personeel worden verdeeld; voor docenten is er een speciale normjaartaak. Hierin staat beschreven welke taken docenten dienen te verrichten.

4.2.3 Organisatiecultuur
Slagvaardigheid bij het management is onvoldoende aanwezig; de vier leden zijn met alle beleidsthema’s bezig. In het kader tot decentralisatie en het overhevelen van meer verantwoordelijkheden naar de units is er gekozen voor een integrale verantwoordelijkheid van de unitdirecteuren. Er is geen portefeuilleverdeling.
Door de autonome positie van m.n. docenten is er ruimte voor pocket veto. Te weinig ja zeggen en ja doen; er is teveel ruimte om nee te doen. Hierop wordt door de teamleiders behoorlijk geleund om dit om te buigen, voorlopig nog met matig succes. Verantwoording nemen door het personeel zal nog verder ontwikkeld moeten worden; dit maakt het DC nog niet tot een professionele organisatie.
Het DC heeft wat werkwijze betref een ambtelijke cultuur. Beleidsafspraken worden vastgelegd, het staat op papier en er wordt onvoldoende mee gewerkt. Er is geen controle, geen evaluatie. Communicatie is een probleem, ook richting de werkvloer.
Wat sfeer betreft heeft het DC een familiecultuur. In het MTO wordt het werken op het DC zeer gewaardeerd. Het ziekteverzuim is laag, dit ligt onder het landelijk gemiddelde. (dubbeling)

4.2.4 Stijl
De managementstijl vooral gericht is op situationeel leiderschap (ondersteunen, coachen, instrueren en delegeren); invloeden van inspirerend (charismatisch, visionair, enthousiasmerend) en coachend leiderschap zijn onvoldoende aanwezig.
Persoonlijke doelstellingen van medewerkers en de organisatiedoelstellingen matchen niet altijd met elkaar. Er wordt nog te vaak vanuit eigen belang gehandeld en niet vanuit een team- of organisatiebelang; in de dagelijkse praktijk kom ik collega’s tegen die zich nog te veel gedragen naar hun functieprofiel. Daarmee wil ik zeggen dat zij niet meer doen dan noodzakelijk.
4.2.5 Systeem
Er is een uitgebreid schoolsysteem waarin de nodige informatie ligt opgeslagen. Het lukt echter niet om hieruit op adequate wijze voldoende managementinformatie te genereren. Dit is een punt van aandacht en er wordt hard aan gewerkt om dit te verbeteren.
Vensters voor Verantwoording is een verantwoordingsmodel dat ook als kwaliteitszorgmodel valt in te zetten en zal in dit opzicht z’n meerwaarde gaan bewijzen. Afstemming tussen processen wordt mogelijk; met de bijgeleverde managementtool zal inzicht en overzicht worden verbeterd.

4.2.6 Sleutelvaardigheden
Sleutelvaardigheden zijn die vaardigheden, de combinatie van kennis en kunde, waardoor de organisatie zich onderscheidt in de markt. Het DC heeft een sterk imago in de regio; dit willen we ook graag zo houden. Op het DC wordt goed onderwijs gegeven. Het is er veilig, geen poortjes en camera’s in de school. Het DC staat zelden negatief in de pers. De leerlingenzorg staat hoog aangeschreven. Dat ouders dit soort zaken waarderen, merken wij ieder jaar weer op de open dag.
Het slagingspercentage, het aantal leerlingen dat het DC verlaat met een diploma, is hoog. Voor ouders staat dit garant voor goed onderwijs.
In de omgeving van het DC is een grote bedrijvigheid. Veel leerlingen van het DC vinden daar een geschikte arbeidsplaats. De kwaliteit van m.n. de technische sector op het vmbo willen we op een hoog peil houden vanwege goede doorstroommogelijkheden richting het MBO, maar ook vanwege de werkvoorziening in de regio. Tijdens de stagebezoeken is vanuit het bedrijfsleven de wens geuit om niet al te veel vernieuwingen in de technische sector door te voeren; dit vanwege de hoge kwaliteit van de afgeleverde leerlingen.

4.2.7 Staf/personeel mogelijk aanpassen
Er is voldoende personeel; voor het aantal uit te geven fte’s is het leerlingaantal bepalend.

Er is voldoende mogelijkheid tot scholing; een ruim budget per unit is voor handen. Op eigen initiatief moet dit worden aangevraagd. Het moet een doel dienen en moet in het licht staan van competentieontwikkeling. Docenten kunnen ook een zgn. Lerarenbeurs aanvragen; hiermee kan een docent zijn professioneel niveau verhogen, de vakkennis verbreden en zich specialiseren. Hierdoor worden de lessen beter, wordt een docent beter inzetbaar en wordt de bijdrage aan de onderwijskwaliteit hoger. Kortom: de loopbaanmogelijkheden worden op deze manier voor de docent verhoogd.

De actie ‘Leerkracht in Nederland’ is een initiatief van het Min. Van OC&W. Dit omvat een pakket maatregelen om het werk van docenten te verbeteren. De werkdrukverlaging is daar een component van. Op het DC betekent dit dat docenten hun trekkingsrecht kunnen inzetten om geen lessen te hoeven surveilleren (bijvoorbeeld bij ziekte).

Alle 1e en 2e jaars docenten (die dus net bij het DC zijn begonnen) worden door een opleidingsfunctionaris intensief begeleid. Vanaf de eerste dag volgen zij een introductieprogramma. Een goed introductiebeleid zorgt ervoor dat medewerkers zich snel thuis voelen in de organisatie. Het doel van een dergelijk introductieprogramma is dat nieuwe collega’s op een zo goed en volledig mogelijke wijze kennis maken met de andere collega’s, werkzaamheden en werkwijzen van de organisatie. Dit om integratie in het team en inzet in de werkzaamheden te vergroten. Uiteindelijk is alles erop gericht om uitval te voorkomen; het is de bedoeling dat de nieuwe medewerkers de baan leuk gaan vinden en zo min mogelijk negatieve ervaringen hebben. Op deze wijze wordt voorkomen dat sommigen het in het onderwijs voor gezien houden.

Wat betreft competentiemanagement het volgende: POP gesprekken worden afgenomen via een zgn. Competentie Monitor op basis van een 360o feedback onder de directleidinggevende, collega’s en leerlingen. De Competentie Monitor is speciaal voor het DC ontwikkeld op basis van de SBL competenties. Teamleiders gebruiken een format met vragen om inhoudelijk meer sturing aan het gesprek te geven.

4.3 Sterke en zwakke punten

Uit het voorgaande vallen de volgende sterke en zwakke punten te destilleren:

Sterke punten:
• Op het DC heerst een goed en veilig pedagogisch klimaat; leerlingen krijgen kansen.
• De leerlingenzorg staat op een hoog plan. Er is aandacht voor de individuele leerlingen. Veel wordt in het werk gesteld om een leerling op een zo plezierig mogelijke manier een diploma te halen. In geval van problemen (ook in de lessituatie) nemen wij zeer snel contact op met de ouders onder het mom van ‘wij een probleem met uw kind, u een probleem met ons’.

Zwakke punten:
• Cyclische kwaliteitsbenadering moet groeien. Er is een aanvang gemaakt met het kwaliteitsbeleid.
• Het Dongemond college wil teveel tegelijk en doet te weinig planmatig, met te
weinig tijd en ruimte voor reflectie en onderzoek

5. Een SWOT analyse

SWOT analyse
Confrontatiematrix
(ieder punt gewaardeerd met max.
10 pnt)

Kansen Bedreiging
Waardering

Technasium Werv&select Inv Vensters Pas Onderw Pers.tekort Huisvesting
Sterkten Waardering 6 8 10 5 8 4

Goed/veilig pedagogisch klimaat 8 48 64 80 40 64 32
Leerlingenzorg op hoog plan 9 54 72 90 45 72 36
Laag ziekte verzuim 5 30 40 50 25 40 20

Zwakten Cyclische kwaliteitsbenadering 8 48 64 80 40 64 32
Weinig tijd reflectie / evaluatie 7 42 56 70 35 56 28
Opbrengsten vwo 8 48 64 80 40 64 32

Confrontatie sterkte/kans: kan het DC met het sterke punt de kans benutten?
De genoemde sterke punten zijn uitermate goed te benutten. Met de invoering van Vensters voor Verantwoording zet het DC zichzelf in de etalage. Middels dit verantwoordingsmodel laat je zien waar je goed in bent. Een van de punten die in Vensters wordt ondergebracht is het zorgplan; hierin kunnen de 2 sterktes zwaar worden aangezet. Hierin zal ook moeten worden weergegeven hoe we om willen gaan met Passend Onderwijs.

Confrontatie sterkte/bedreiging: kan het DC met het sterke punt de bedreiging afwenden?
Ja, in de werving & selectie selecteren op ervaring. De eerste aanzet om meer op PABO te searchen is geen slechte. Basisscholen zijn zeer sterk gericht op het creëren van een goed pedagogisch klimaat en hebben leerlingenzorg ook zeer hoog in het vaandel staan. Dit kunnen wij beter benutten.

Confrontatie zwakte/kans: verhindert het zwakke punt het benutten van de kans?
Absoluut niet. Inzet van Vensters voor Verantwoording zowel als kwaliteitszorgmodel als verantwoordingsmodel zal een geweldige ontwikkeling zijn. Hiermee zal de zwakte zelfs worden opgelost.

Confrontatie zwakte/bedreiging: verhindert het zwakke punt het afwenden van de bedreiging?
Nee, wanneer er kwalitatief goed personeel wordt aangetrokken zal daarmee de kwaliteit worden verhoogd. Dit komt vervolgens weer ten goede aan het pedagogisch klimaat en de leerlingenzorg.

6. Formulering van de beleidsopgaven

Uit de SWOT analyse is een duidelijke strategische beleidsopgave af te leiden: implementatie van Vensters voor Verantwoording. De verbetering van werving en selectie zie ik als een functionele beleidsopgave.

6.1 Implementatie van Vensters voor Verantwoording als strategische beleidsopgave
Beredeneerd vanuit de swot
Swot gegevens benoemen / terugkomen op doelstelling in strategisch beleidsplan vermeldt in 2.5
In het kader van mijn verandertraject heb ik een probleemformulering omschreven; op basis van een uitvoerig onderzoek kom ik tot de hieronder omschreven aanbevelingen. Deze moeten ook gezien worden in het licht van de diagnose die in het verandertraject is gesteld. Het gaat te ver om binnen de kaders van deze opdracht hier verder op in te gaan. In par. 4.2 e.v. komen zaken aan bod die onder andere van deze diagnose zijn afgeleid. In voering van Vensters voor Verantwoording zal een positieve bijdrage leveren aan de strategie en structuur. Om een en ander tot een succes te maken zal een verandering in houding en gedrag nodig zijn; een aanpassing in de werkwijze (lees cultuur) is een bijkomend positief en noodzakelijk neveneffect.

Om overzicht te krijgen op diverse werkterreinen is Vensters voor Verantwoording is een bruikbaar verantwoordingsmodel. Het is tevens inzetbaar als kwaliteitsmodel. Om het geheel compleet te maken is het gebruik van INK als leidraad wenselijk. De hieronder weergegeven argumenten liggen aan invoering van Vensters ten grondslag. Het belangrijkste argument is dat het managementteam overzicht heeft waarmee een duidelijke koers bepaald kan worden. Wanneer Vensters voor Verantwoording op de website wordt gepubliceerd komt er een managementtool voor de school beschikbaar waarmee op specifieke beleidsthema’s naar keuze gestuurd kan gaan worden. Op basis van een duidelijke strategie kunnen beter prioriteiten worden gesteld; dit bevordert slagvaardigheid en voorkomt dat zaken buiten beeld geraken. In een ontwikkeling naar een professionele organisatie zullen onder de MT leden duidelijke verantwoordelijkheden vastgelegd moeten worden, wie is waar verantwoordelijk voor, wie communiceert wat. Dit voorkomt dat iedereen zich met alles bemoeit, dat er ad hoc en reactief gereageerd wordt. Onderzocht dient te worden of dat integraal management voor de unit samen kan gaan met een unitoverstijgende portefeuilleverdeling.
Het beleidsthema kwaliteitszorg is tot dusverre onvoldoende geïntegreerd in alle processen binnen
het DC. Kwaliteitszorg is nauwelijks in een kwaliteitsbeleidsplan beschreven; een format voor
verslaglegging ontbreekt. Een SWOT analyse maakt het mogelijk om te bepalen waar de school
zich verder wilt ontwikkelen c.q. verbeteren. Een communicatieplan waarin o.a. staat beschreven wie welke verantwoordelijkheden heeft, dient ontwikkeld te worden.

Ten aanzien van Vensters voor Verantwoording zie ik veel voordelen:
o het is een overzichtelijke manier om belangrijke verantwoordingsdocumenten digitaal inzichtelijk te maken. Het kost veel tijd om bepaalde gegevens boven water te krijgen; op dit moment staan veel beleidszaken hapsnap ergens in de organisatie. Het beantwoordt aan een mappenstructuur die er niet is.
o verantwoordingsdocumenten gaan zeer nadrukkelijk door de Inspectie gebruikt worden in de gerichte risicoanalyse.
o horizontale verantwoording en benchmarking worden in de Memorie van Toelichting op de WOT vernoemd als onderdelen voor het toezicht. Met deze wijze van werken valt de school binnen het wettelijke kader.
o is een stimulans om aan eigen zwakke (verbeter)punten te werken; communicatie horizontaal verticaal, extern en intern; het transparanter maken van het beleid.
o geeft de mogelijkheid om gefundeerd met ouders en anderen in gesprek te gaan. Horizontale verantwoording wordt op deze wijze in de organisatie geborgd. Standaard toevoeging aan de agenda van het klankbordoverleg is een mogelijkheid om te komen tot verbetering hiervan.
o Vensters voor Verantwoording biedt mogelijkheden om tot een verantwoorde SWOT analyse te komen.
o centrale indicatoren worden vanaf de kant van de overheid ingevuld. Deze worden door de scholen altijd al aangeleverd.
o voor de decentrale indicatoren worden formats ontwikkeld die de scholen invullen; diverse plannen (jaarplan zorgplan etc.) worden samen met de formats in Vensters geplaatst.
o een ruwe versie voor het jaarverslag is uit Vensters voor Verantwoording te genereren.
o op jaarbasis kost het weinig tijd om Vensters voor Verantwoording up-to-date te houden.
o geeft de mogelijkheid om het DC af te zetten tegen scholen in de regio.
o geeft het DC de gelegenheid zich te meten aan het landelijk gemiddelde.
o Vensters biedt de gelegenheid om de gegevens uit Kwaliteit in Kaart onder te brengen. Verbeterpunten t.a.v. het primair proces kunnen in verslagvorm in Vensters worden opgenomen.
o Vensters is bijzonder geschikt om ook de secundaire en bestuurlijke processen in beeld te brengen.

Onlangs heeft de feitelijke implementatie van Vensters voor Verantwoording plaatsgevonden. Met de beleidsmaker ben ik een verkenning binnen dit digitale model aan het doen en gaan wij binnen afzienbare tijd over tot het vullen van vensters met gegevens. Hiervoor heb ik binnen het verandertraject een plan van aanpak in mijn scriptie opgenomen die de routing aangeeft.

6.2 Verbetering van Werving & selectie als functionele beleidsopgave

Voor bepaalde vakken blijven vacatures langdurig niet ingevuld. Het aantal reacties op advertenties is mager en de reacties die er komen zijn vaak niet die kwaliteiten die we zoeken. De gesprekken met sollicitanten gebeuren niet aan de hand van een bepaald format. Het heeft een te open en vrijblijvend karakter.
Lopende het schooljaar is er van een aantal mensen afscheid genomen. Het niet functioneren binnen een team of het goed verzorgen van de lessen zijn hier de oorzaak van. W&S moet mijns inziens nog gerichter zijn om de juiste personen aan ons te binden. Dit HRM sturings-instrument zal meer inhoud moeten krijgen. Er zal meer aandacht moeten zijn voor competenties binnen het W&S traject.

Bekijk ik het systeem W&S vanuit het 7S model acht ik meer structuur wenselijk door een advertentieopstelling die meer uitnodigt tot reageren. Het is belangrijk hierin duidelijk aan te geven wat wij zoeken en waar wij voor staan. Wij zullen meer moeten uitdragen waar we trots op zijn.
Vanwege het open en vrijblijvende karakter is het voeren van een wervingsgesprek aan de hand van een format nuttig; een voorbeeld hiervan is de kritieke incidentenmethode waarbij aan de hand van de STARR methode een 4tal competenties worden onderzocht. Scholing om de sleutelvaardigheden te verbeteren is nuttig; het trainen van de vaardigheden luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD) moeten centraal staan. In het strategisch beleidsplan en met name het onderdeel personeelsbeleid zal geformuleerd moeten worden op welke wijze het DC de komende jaren bij een nijpend personeelstekort personeel wil gaan werven. Daarnaast is het van belang na te denken hoe we voor de langere termijn collega’s aan het DC kunnen binden. Om de intrinsieke motivatie van de medewerkers aan te boren zullen er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden / uitdagingen geboden moeten worden. Loopbaanontwikkeling staat bij het DC nog in de kinderschoenen.
Er is voldoende mogelijkheid tot scholing; een ruim budget per unit is voor handen. Op eigen initiatief moet dit worden aangevraagd. Het moet een doel dienen en moet in het licht staan van competentieontwikkeling. Docenten kunnen ook een zgn. Lerarenbeurs aanvragen; hiermee kan een docent zijn professioneel niveau verhogen, de vakkennis verbreden en zich specialiseren. Hierdoor worden de lessen beter, wordt een docent beter inzetbaar en wordt de bijdrage aan de onderwijskwaliteit hoger. Kortom: de loopbaanmogelijkheden worden op deze manier voor de docent verhoogd.

7. Reflectie op het startprofiel

Bijlage 1 Organisatiemodel van het Dongemond college

Mijn functie binnen het Dongemond college. Deze functie komt aan het einde van het schooljaar 2011-2012 te vervallen.

Bijlage 2

Leerlingen uit voedingsgebied Leerlingen uit Oosterhout

VMBO

2009/2010 1240 179
2008/2009 1252 186
2007/2008 946 137
2006/2007 1208 164
2005/2006 1197 146

HAVO

2009/2010 600 41
2008/2009 579 42
2007/2008 488 38
2006/2007 593 53
2005/2006 573 58

VWO

2009/2010 347 13
2008/2009 405 13
2007/2008 374 15
2006/2007 399 12
2005/2006 378 11

TECHNASIUM

2009/2010 112
2008/2009 73
2007/2008 0
2006/2007 0
2005/2006 0

TOTAAL

2009/2010 2187
2008/2009 2236
2007/2008 1808
2006/2007 2200
2005/2006 2148